消費者からの反応がイマイチ
伸び悩むシェア

課題・目標

インスタントコーヒーのブレンディは
「やわらかい味」を差別化ポイントにしていました。
それはブレンディを成功させたものでもありますが、
時間の経過とともに「やわらかい味」が
「濃いばかりでキリっとした味わいに欠ける」
という評価に変っていきました。

ここにはコーヒー全体の品質が向上したことと、
消費者のコーヒーリテラシーが高まったことがあります。
ブレンディのシェアは伸び悩んでいました。
「コーヒーの本格感に欠ける」。

しかし消費者はこうも考えていました。
「でもアイス・カフェオレにするならブレンディが一番おいしい」。

つまり「アイス・カフェオレに最適なコーヒー」と評価されるようになっていました。
まるで「ミロ（麦芽飲料）のように牛乳で割って飲むコーヒー」です。

戦略・戦術

そこで「カフェオレ専用のインスタントコーヒー」に
差別化ポイントを変更することにしました。

消費者はアイス・カフェオレを作る時、
お湯でパウダーを溶いてから冷たいミルクを注ぎます。
冷たいミルクをそのまま入れると
粉がダマになりしっかり溶けないからです。
消費者はお湯を沸かして少量の濃いコーヒーを作ることを常識と考えていましたが、
わたしたちの目には手間に映りました。
その手間をなくすことが出来れば、
文字通りアイス・カフェオレに特化したインスタントコーヒーとなる。

昨年実績を下回る売上
同業他社は総じて売上が伸びているのに・・・

課題・目標

昨年以上のプロモーション施策を準備していたにも関わらず、
それらは使われることなく倉庫に眠っていました。
一方でシェア上位のモエ・シャンドン、ヴーヴクリコなどは
総じて売上を大きく伸ばしていました。

なぜこのような結果になったのか。
様々な分析や聞き込みを通じて
「よく売れているシャンパンがあれば
下位のものやあまり知られていないものは必要ない」
と思われていることが分かりました。

つまり「上位ブランドと差別化されたものでない以上、
消費者には買う理由がない」のでした。
これがプロモーション施策が使われなかった理由です。
それまでも様々なコミュニケーションを通じて独自性を打ち出してきましたが効果はなかった。
もっと根本的な問題の解決、ブランド自体の明確な差別化が必要でした。

戦略・戦術

シャンパンはクリスマスや年末需要が年間売上の40%ほどを占めますが、
いまさらそこを狙っても遅いことは分かっていました。
そこで「年末需要は狙わない」という方針を打ち出しました。
その代わり「新しいサブ・カテゴリーを創出してシャンパン市場の切り崩しを行う」ことにしました。

橋頭堡（きょうとうほ）戦略。
まず小さな領域を支配し、そこから市場に参入して残りの市場を支配する戦略です。

具体的には200mlの「エアライン・サイズ」と呼ばれる製品を
「ベビーシャンパン」と再定義し、
ビールやカクテルと同じ様に街のカフェやバーで販売しました。
ここはトップブランドがほぼ手を付けていない市場セグメントでした。