流通・営業環境の変化

最近の流通企業を見ていると「メーカーのチャネル戦略や営業活動も変化の時期にある」と実感します。なんといっても消費者がウェブで買い物をすることが普通になっている中で、いまだにウェブを亜流と捉えて営業政策を立てるのは明らかに環境適合していないように思います。

私のクライアントさんも当然、ここに着手し始めています。キーワードは「自社チャネル」です。マスレベルのエンドユーザーとダイレクトにつながること。この流れはどのような業界でも存在するし、このようなチャネルを構築するのには時間もかかります。よって早く始めるほうが賢いのです。自社チャネルを構築することで、アマゾンのような一極集中的な流通企業の軍門に下ることや、大手ナショナルチェーンのバイイングパワーへの対抗、またはすぐに安さをアピールするウェブ特有のマーケティングへのカウンターにもなります。

リアルチャネルでも営業マンに求められるものが変わってきています。例えば量販店やコンビニ業界での上位集中が進んでいるのを見れば明らかです。または各地のリージョナルなトップ企業がナショナルチェーンを凌駕して勝ち組に名を連ねている状況もあります。

かつて営業力とは「数の論理」でした。競合よりも多くの営業マンを確保し流通カバレッジを効かせられるかが成功のレシピでした。確かにいまでもそういうところはあります。飲料の自販機ビジネスなどはその典型で、自販機の数がブランドの売上に直結します。

しかし属人的な営業では、最近は「質の論理」に変わってきています。例えばセブンイレブンが勝ち組として1社で日本全国をカバーするような状況では、問題解決志向の営業マン、そして大局観のある戦略プランナーや製品開発のスペシャリストをアサインすることが大事です。

かつての数の論理であれば、画一的な企画を持って平均以上の商談ができれば営業マンはコト足りたのですが、いまでは高品質な営業マンが何人いるかが問題です。

営業マン自身が勉強しなければならないのは明らかです。一方で会社が営業マンにどのような仕事をさせるかも重要になっています。特に問題解決力を鍛えるような仕事をさせているかどうかが今後の分かれ道になるように思います。